绩效管理中人力资源的定位
平衡计分卡作者罗伯特. 卡普兰、大卫.诺顿说过：“不能衡量就不能管理”。这一定程度代表了绩效管理的地位。绩效管理是人力资源管理的一个重要模块。不少人认为绩效管理是人力资源部的事情，绩效考核指标设计、考核标准及评价方法设计、绩效沟通、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈和绩效结果运用等都应当由人力资源部做，其他部门好像跟这些工作都关系不大。更严重的是业务部门作为批判者，一旦出现问题就和员工说是人力资源部的责任。我近期走访了一家年营收5亿的深圳珠宝企业，去年全公司的指标及目标确定、考核都是人力资源部做，部门经理和员工的指标只有二个，分别是利润率和综合指标（包含态度、出勤），利润率由财务出数据及综合指标由人力资源部评分，结果所有人员均扣月绩效工资及年终奖，今年一大批优秀员工离职。这种结果的造成，责任在哪？老板？人力资源部？业务部门？我们今天围绕这案例来谈谈绩效管理在人力资源部的定位。
1、高层领导的参谋
企业领导，特别是一把手对绩效管理的认识，直接影响到绩效管理的走向和效果，甚至成败。现在还有不少的企业家认为给工资就要带来相应的绩效，若绩效达不到就不称职，工资与实际绩效有差距，需要扣工资。但在实际操作过程中，往往目标定的有挑战性，甚至努力也完成不了，最终就给员工造成绩效管理就是扣工资。我走访过一家企业，老板说当年要实现2个亿的收入，但企业上一年的收入为1000多万，管理层都不知道这2个亿如何构成？问老板，老板还比较晦涩。大家想想若将2个亿分配下去考核会带来什么结果？绩效管理是双面刃，往往很多企业感觉弃之可惜，用之有味；用不好的时候就直接弃用，然后一段时间后又启用。给组织文化造成破坏，所有矛盾都集中到人力资源部甚至企业。
因此，人力资源部要充当高层领导的参谋和顾问，在做绩效体系设计时就应当明确绩效管理的目的和意义。绩效管理以核心战略和业务价值为基础展开的，重在考虑如何与战略对接，保障战略目标分解及落地执行，绩效贡献得到相应的评价并得到回报。在绩效管理体系规划设计时，绩效管理与其他管理的衔接需要进一步澄清，如战略管理、薪酬激励、流程管理、财务预算与决算、培训培养、干部任用等。
我们从绩效管理与战略的衔接来谈谈。绩效管理如何承接战略呢？一方面绩效管理对战略管理的要求：
1）战略是否描述清晰？管理层理解是否保持一致？大家对整体战略是局部认同？还是全面认同？若是局部认同，则哪些认同？哪些不认同？认同部份则大家明白战略实现有哪些关键成功要素、实现路径、资源配置等，绩效目标分解及指标设计难度会小些且执行效果也会好。不认同部份则需要进一步推送给战略责任部门进一步澄清和达成共识。
2）战略目标值的来源有哪些？细分市场及客户在哪里？哪些产品实现收入？这就涉及战略分析的市场洞察的输入是否清晰？这些清晰了，那战略分解会十分顺利，每个战略贡献单元均明白工作的重点及着力点。另一方面绩效管理如何匹配战略：明确运用哪些绩效管理方法及指标选择才能匹配战略？战略重点在哪，如何选择合适的指标来监测？
战略明晰，绩效管理的目标分解及测量的有效性有了重要的前提，公司上上下下都知道从哪里努力可以实现目标。这样由绩效倒逼其他管理，特别是影响战略，使人力资源成为战略业务伙伴。
2、成为绩效管理专业咨询顾问
珠宝企业的案例是人力资源部将各级管理者的绩效管理工作都包办了，由于人力资源部对公司的业务不熟悉，指标选择经营结果——利润率，我想作为老板或投资人大多比较喜欢这个指标。但各级管理者不清楚考核指标与他们的相关性，谈不上努力方向。这种行为导致的结果是业务部门是旁观者，在结果运用不理想时甚至有可能是与员工一起批判人力资源部，人力资源部就成为众矢之的，结果可想而知。
如何才能避免呢？我们从珠宝公司的案例来分析。珠宝公司的人力资源部不了解业务，所以指标制定直接选用最终经营结果-利润率；而且还包办全部绩效管理工作。针对这种情况应当如何做呢？首先，在绩效体系设计时就不能错位，绩效管理的主体一定是各级管理者，人力资源部在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而不是运动员。人力资源部作为企业中绩效管理专家，需要将绩效管理的能力传输到用人部门，如为各级管理者提供绩效管理的各项培训及现场指导，必要时提供示范。只有业务部门具备相应的绩效管理能力，公司整体绩效管理才能上台阶。其次，人力资源部要通过交流沟通、访谈、了解工作流程、参与业务会议等方式了解公司的行业及业务，这样与业务部门对话时有共同语言，同时能理解业务单元的管理诉求。能对他们的绩效考核工作提出积极的建议，及时进行指导。最后，人力资源部深入在各级部门及员工中，了解绩效管理存在的问题，并分析出现问题的根因，针对性地提供指导；也能发现公司在绩效管理中的最佳实践，并在全公司进行宣传推广。
3、绩效管理体系运行的推行者和督导者
绩效管理是人力资源管理中最玄机、最系统、富有哲学的专业管理内容。绩效管理运用不好，不仅不能提升绩效，甚至会破坏组织文化。但每个组织都在追求绩效的路上去实施绩效管理。
绩效目标管理、绩效辅导、绩效考核形式、考核方法、绩效面谈、考核结果运用、绩效改进、考核周期、绩效目标变更等方面涉及较广，每一类别都有很多方法，推行涉及面也比较广。人力资源部门能及时了解业内最新管理资讯，对考核技巧和管理方法比较熟悉，可向业务单元推荐绩效管理工具、方法等，同时也可以根据公司的业务特点提供专业化的咨询和答疑，对各部门的绩效管理给予专业上的支持。构建绩效管理体系是开头的话，那体系运行是关键。如何才能促使全公司都参与进来呢？
我这分享一个成功案例。某公司绩效推行SMART管理方法时，他们首先在人力资源部内部进行试行，在自已推行过程中，大家不断地提意见和建议。在内部基本成熟时，在管理层进行理念及经验的推介，在人力资源部专题会时，邀请有兴趣的管理人员参与旁听。这样推行时人力资源部有自已的经历，对推行过程存在的问题都心中有数，再选择一个有意愿的业务部门来推行。人力资源部及一个业务部门均有成功案例时再全面推行。这样引进新的管理方法推行成功率较高。这种方法可以总结为：自已试行、请进来学、找个同盟、试点成功、全面推行。
4、业务部门的政委
考核结果出来后，人力资源部要与业务部门对其进行评估，重点关注是优秀及改进人员，保障绩效结果的公正性。针对优秀人员需要评估是否满足公司奖励优秀的条件，避免考核近因效应、晕轮效应等问题；对于改进人员重点评估由此带来的风险及形成应对措施，必要时作为考核润滑剂，参与绩效结果沟通。对绩效管理进行评估，与业务部门共同探讨绩效改进方案。改进方案涉及绩效管理体系的优化、绩效管理方法及技巧、人员培养培训、流程优化等，形成改进方案后监测改进效果。保障绩效管理形成PDCA闭环。并关注员工的投诉，兑现奖惩计划，做好后续工作。
总之绩效管理中人力资源的定位不能是全部包办，也不是仅是考核资料的催收者及统计者。一定要是绩效管理专业解决方案的提供者及践行者，最终成为战略业务伙伴！
