矩阵式组织结构有哪些特点?它的适用范围?

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如果我坦白说

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矩阵式组织结构有哪些特点?它的适用范围?矩阵制是将按职能划分的部门与按产品或按项目划分的小组（项目组）结合成矩阵型的一种组织结果形式。这种组织结构形式多用于项目管理。例如研发型企业、软件公司、工程企业。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。特点：加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。适用范围：集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。

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炕上随你弄

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请问,什么是事业部制组织结构?什么是矩阵式组织结构?两者有何区别?事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。?　　事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。　　(1)产品事业部（又称产品部门化）　　按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。　　产品部门化的优点是：　　①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；　　②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；　　③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；　　④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。　　产品部门化的缺点是：　　①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；　　②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；　　③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。?　　(2)区域事业部制（又称区域部门化）?　　对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。　　部门化的优点是：　　①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；　　②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；　　③有利于地区内部协调；　　④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；　　⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。　　其缺点是：　　①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；　　②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；　　③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。　　总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。?　　事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。?　　事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。?　　矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。　　矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。　　矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。?　　矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

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超级可口

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矩阵式组织结构适合在什么情况下使用,以及它有哪些优缺点?实行矩阵式组织结构应该满足下面三个条件：　　条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。　　条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。　　条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。　　它的优点：　　它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。　　它的缺点：　　在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。　　员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

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苩衣慕膤

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管理学的要点有哪些?管理学考试重点　　1.科学管理之父是{B}　　A,法约尔B,泰罗C，梅奥D，韦伯　　2.人际技能对于各层次管理者的重要性是（D）　　A,对于高层管理者最重要B，对于中层管理者最重要C，对于基层管理者最重要D，对于所有层次管理者的重要性大体相同　　3.决策遵循的原则是（C）　　A,一般原则B，最优原则C，满意原则D，全局化原则　　4.将计划数字化的工作被称作为(D)　　A，规划　B，决策　C，预测　D，预算　　5.矩阵式组织结构的主要缺点是（B）　　A，分权不充分　B，多头领导　C，对项目经理要求高　D，组织结构差　　6.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应该考虑（C）因素来划分部门？　　A职能B产品C地区D人口密度　　7.组织文化的三个层次结构中，最直观、人们最易感知的部分是（C）　　A精神层B制度层C物质层D以上都不对　　8.张教授到某企业进行管理咨询，该企业总经理热情接待了张教授，并介绍公司的具体情况，才说了15分钟，就被人叫了出去，10分钟回来继续，不到15分钟，又被叫出去，这样，整个下午3个小时总经理个小时总经理一共被叫出去10次之多，使得企业情况介绍时断时续。从管理者的角度来看，这种现象说明（C）　　A总经理不重视管理咨询B该企业这几天遇到了紧急情况　　C总经理可能过度集权D总经理重视民主管理　　9.马洛斯的需求理论当中，处于最高需求层次的是（D）　　A生理需要B安全需要C尊重需要D自我实现需要　　10.关于控制与分权的关系，叙述正确的是（B）　　A分权越高，控制越不必要B分权预告，控制越必要　　C分权越低，控制越必要D分权与控制没联系　　11.美国克莱斯勒汽车公司的总经理艾克卡曾经说过：一等到委员会讨论以后再射击，野鸭子早就飞走了。关于这句话的正确理解是（D）　　A．委员会决策目标往往不明确。　　B.委员会决策的正确性往往较差。　　C．群体决策往往不能把握市场的动向。　　D．群体决策往往不讲究实效性，只考虑作出合理决策。　　12．优秀的领导者，特别是高层领导者，绝对不是培养出来的，而是实干和竞争出来的，这说明：（D）　　A.领导者是内在素质和外在风格的统一体。　　B．领导者素质与先天遗传的因素并无关系。　　C．任何人只要通过学习和实践就能成为高层领导者。　　D．领导者素质主要是后天学习和实践的结果。　　13．下面关于领导和管理的关系说法正确的是（A）　　A．管理是更大的概念，领导是管理的一项重要职能。　　B．领导的范围更加广泛，管理是其中的一部分。　　C．领导就是管理，二者是同一概念的不同表达。　　D．领导是更高层次的概念，管理是低层次的概念。　　14．控制作用的关键是（D）　　A．制定计划B．拟定标准C．衡量成效D．采取措施　　15．从某种意义上说，既是工作计划的基石，又是控制的基本标准的是（A）　　A．实物标准B．费用标准C．收入标准D.成本标准　　填空题　　1、法约尔在其《工业管理与一班管理》中把管理的职能分为计划、组织、指挥、协调和控制，被后人称之为五职能说。　　2、波士顿矩阵分析法又称经营单位合作分析法，其认为，在确定某个经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。　　3、根据涉及时间长短及范围广狭的综合性程度标准，可以将计划分为战略性计划与战术性计划。　　4、根据迈克尔.波特的价值链分析，企业的各种价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。　　5、授权的原则是重要性原则、适度原则、责权一致原则、级差授权原则。　　6、赫兹伯格的双因素理论指出保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，激励因素是指那些与人们满意情绪有关的因素　　7、绩效工资实际上是期望理论和强化理论的逻辑结果。　　8、前馈控制的目的是防止问题的发生，而不是当问题出现时再补救。　　9、波特著名的五力模型认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，他们分别是行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁。　　10、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。　　11、根据计划的广度和深度，可以将计划划分为战略计划、战术计划和作业计划。　　12、“运筹与帷幄之中，决胜与千里之外”，这里的“运筹帷幄”反映了管理的计划职能。　　13、在领导行为问题的研究上美国俄亥俄州立大学提出“四分图理论”。　　14、领导的职权性影响力包括支配权、强制权和奖赏权，非职权性影响里包括专长权、人格权。　　判断题　　1、霍桑试验说明了“经济人”假设的正确性（×）　　2、许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小（√）　　3、群体决策与个人决策相比有许多优点，所以在组织活动中均应采用群体决策方式（×）　　4、管理距有科学性和艺术性这双重属性。（√）　　5、在一个组织里面，管理者的管理幅度越大越好，管理幅度越大管理者的权利就越大效率就越高。(×)　　6、决策允许反复试验，以取得最佳效果。(√)　　7、组织中的层次多了，更利于上下级间的沟通。(×)　　8、领导职能还有一种比较狭义的概念，仅指在目标既定的条件下如何影响一个组织或群体成员去实现目标。(√)　　9、法定权、强制权和专长权属于职权能力。(×)　　10、对企业的一切业绩都要制定出已实物或货币来衡量的标准。(×)　　名词解析　　1、管理　　管理就是在特定环境下，通过计划、组织、领导、控制和创新等活动，协调以人为中心的组织资源，以实现既定的组织目标的过程。　　2、组织文化　　组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的，其组织成员具有共同的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式等。　　3、战略计划　　计划是指制定目标并预先安排一系列行动方案的过程，包括从时间和空间上将组织的目标分解成各部门、个人的分目标并对计划实施进行控制，它包括一系列用以描述企业在未来行动的目标和方式的文件。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。　　4、授权　　授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务、授予权力或职权、明确责任。　　5、X理论　　(一)“X理论”假设下的领导哲学　　美国管理学家道格拉斯·麦格雷戈提出。　　X理论建立在以下对人性的假设上：　　(1)多数人天生讨厌工作，总想尽可能逃避工作；　　(2)多数人不喜欢承担责任，而喜欢服从于别人的领导；　　(3)多数人认为安全感在工作相关因素中最为重要，缺乏进取心；　　(4)多数人的个人目标与组织目标是相矛盾的，为达到组织目标必须靠对个人的强制和惩罚；　　(5)只有少数人能自我控制，可以委以管理责任。　　在X理论的人性假设中，领导者信奉的是“胡萝卜加大棒”的管理哲学。　　6、Y理论　　(二)“Y理论”假设下的领导哲学　　与X理论相对立，Y理论建立在以下对人性的假设上：　　(1)一般人是勤奋的，多数人会把工作看得与休息或娱乐一样自然；　　(2)如果员工对工作做出了承诺，他们就能自我引导，自我控制。外部的控制和惩罚并不是激励工人去实现组织目标的唯一手段；　　(3)正常情况下，人们不仅愿意承担责任，甚至会主动寻求责任；　　(4)人们普遍具有高度的想像力、职明才智和创造性，有解决问题的决策能力，而不仅是高层管理者才具有；　　(5)在现代组织条件下，多数人的智力潜能只得到了部分发挥。　　在Y理论的人性假设中，领导者信奉的是信任员工、鼓励员工参与的管理哲学。　　五,简答题　　1，管理的主要职能是什么？　　计划、组织、领导、控制、创新　　2，计划工作的性质是什么?　　1)计划工作为实现组织目标服务2）是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等　　管理活动的基础3）计划工作要追求效率4）计划工作具有普遍和特殊性质　　3,直线职能制的优点与缺点,　　优点：结构比较简单，权力集中；责任分明，指挥统一，工作效率高。　　缺点：在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识和能力有限而感到难以应付，顾此失彼，可能会发生较多的失误。　　4，矩阵制的特点与优缺点　　特点：横向和纵向的职权具有平衡对等性　　矩阵制的优点：　　1）加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。　　2）具有较大的机动性。　　3）促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。　　矩阵制的缺点：　　1）成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。　　2）人员受双重领导，有时不易分清责任。　　5，什么是集权，什么是分权，如何处理好两者的关系　　集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。　　1.经营环境条件和业务活动性质。如环境有较高不确定性，组织需保持较高灵活性和创造性，则应较大程度地分权，反之则集权；　　2.组织的规模。规模较小的组织实行集权化管理，效率高；反之则应分权；　　3.决策的重要性和管理者的素质。对于重大决策应集权，对于非重大决策应分权；　　4.现代化控制手段的使用情况。拥有较现代化通信、控制手段的组织应该集权；　　5.组织的历史和领导者的个性。规模小，领导者个性强的组织喜欢集权方式　　6，强化理论提出哪些强调政策？（解答不是很确定）　　积极强化、消极强化、惩罚和消退　　（1）积极强化是在行为之后伴随一个有利的结果；　　（2）惩罚是在行为之后伴随不利的结果　　（3）消极强化是在行为之后不再伴有不再伴有不利结果，它是事前警告，如坦白从宽、杀鸡给猴看等，对鸡是惩罚，对猴是消极强化。　　（4）消退是在行为之后不再伴有有利的结果，例如，如果员工每次主动加班都能得到领导的表扬，加班就得到了积极强化，员工愿意经常加班；如果领导不表扬，久而久之，员工就不再愿意加班。

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