企业管理信息信息技术对企业发展战略的作用是什么

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醉凡尘

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企业管理信息信息技术对企业发展战略的作用是什么摘要: 全球化信息经济的发展，必然导致信息技术在企业管理中的不断深入应用，传统的企业管理模式显然已不能适应时代的要求。信息时代让企业面临的经营环境发生了翻天覆地的变化，造成了世界经济格局和很多行业的重新大洗牌，也为企业经营活动发生由量到质的改善提供了可能。另外一方面，信息时代也迫切要求企业的组织、业务、管理等采用新的模式、新的战略。现代信息技术正在改变着产品和生产过程、企业和产业、甚至竞争本身的性质。把信息技术看作是辅助或服务性的工具已经成为过时的观念，管理者应该认识到信息技术的广泛影响和深刻含义，以及怎样利用信息技术来创造用力而持久的竞争优势。本文将对信息技术与企业管理进行浅析。关键词：信息技术；企业管理；变革；影响随着以计算机技术、通讯技术、网络技术为代表的现代信息技术的飞速发展，人类社会正从工业时代迈向信息时代。今天，信息和知识的范围、形式、规模、获取、储存以及传送，都已经或正在发生着巨大变化，它使得全球经济活动管理规则在彻底变革，企业对世界的认知图式和价值判断方式在逐步渐变，企业原有的生存和发展模式也正在发生着相当大的变化。面对信息时代的到来，我们必须在新的时代特征和背景下来改进甚至重构自己的经营和管理模式。一、信息技术特点及应用相比工业时代，信息时代具有以下颠覆性特征：1、信息传播打破物理空间上的有形界限，变得更加迅速、便捷；2、传统仅靠人脑记忆和纸质媒体记录的知识积累手段被彻底改变；3、信息处理与传递的高度现代化，使得用信息化的系统来实施企业管理成为现实；4、企业管理水平不断提高，其决策过程也将越来越复杂；近年来信息技术的重要性逐步为企业界所认同，其广泛应用也给企业带来了可观的经济效益，因而其已深入到企业的各个阶层。信息技术应用归纳起来主要有四类：1、自动化的设计、生产系统，大大提高了劳动生产率、产品质量和产品市场化的速度；2、业务处理系统，将基层业务人员从大量重复的、烦琐的数据处理中解脱出来，提高了工作效率和工作质量；3、管理信息系统将企业作为一个整体来进行全面的信息管理，加强了统计、分析和报告的功能，满足了中低层管理者的需求；4、经理信息系统和决策与集体决策支持系统，提高了高层管理者的决策水平和工作效率，可以说信息技术已经渗透到并且正在越来越多地影响着现代化企业的方方面面。正是在这种背景下，信息技术成为管理的一个重要对象，并且资讯管理上升到企业发展的战略地位。与生产管理、营销管理、财务管理、人事管理和研发管理鼎足而立，因此企业管理者需要深刻认识到信息技术的作用，树立资讯意识，在企业中建立全面的资讯管理。二、信息技术在企业管理应用当今企业的竞争更多地集中在新产品、新技术、新工艺和新材料等的研究和开发上面，而产品、技术、工艺和材料等研究和开发，则是以不断完善的信息处理技术和信息管理手段为后盾。企业发展战略的研究和部署涉及社会经济各个方面，它在具体产业或企业中的意义和影响是不可估量的。没有战略观念和眼光，没有一定优势的战略竞争手段，就不可能有竞争优势。创造竞争优势就是要充分利用信息技术，选择和占有可靠信息，更充分地存储和处理信息，研究和分析企业经济活动中的一般矛盾和特殊矛盾，从而做出具有超前意识和准确预测能力的决策。信息技术强有力地提高了企业的管理水平，使得一些数学性很强的管理方法，如运筹学、统计学、计量经济学、决策论和对策论等大量应用以支持企业运营，甚至采用决策支持技术进行决策。通讯水平的提高使人们决策时越来越重视获得企业内部的信息以及相关的外部信息，决策更加民主、公开、合理，并且通过有效的沟通产生了建立在情感与理智共识基础上的“最合适”的决策。以扁平化为代表的新的组织形式激发了员工的工作热情、积极性和创造性，发展了新时代的人本管理思想。扁平化的组织结构承担了大量的决策与运营任务，减少了中间管理层次和中层管理人员，这种扁平化的成因就是信息技术的大量采用，信息技术对组织精简的强度比依靠管理者个人的能力更大，信息技术的采用带来了员工结构的变化，减少了大量的手工劳动者，增加了销售、服务人员。可以说信息技术是扁平化组织良好运行的一个必要条件和强有力的保障。信息技术在企业管理中的应用可归纳为五大领域：1、策略资讯系统：策略资讯系统能透过信息系统而创造公司的策略性优势；2、办公自动化：通过电子邮件有效提高企业日常管理的自动化处理水平，从而达到"无纸化"的境界；3、生产自动化：产品开发、制造和经营的全过程实现电脑化，强化物料管理，有效执行操作控制自动化系统，并保证产品质量体系的完善，如制造业资源计划系统MRPII，计算机辅助设计系统CAD，计算机辅助制造系统等；4、电讯与配销系统：透过高速及宽频的电讯传输系统，提高配销资料处理效率，目前最普遍使用的系统就是实时销售POS系统和电子数据交换EDI系统；5、人工智慧系统：以精密、高速的电脑为基础，开发能模拟人类智慧的系统，使用此系统可以解决任何复杂而没有固定模式的问题及其相关决策，如决策支持系统DSS，群体决策支持系统GDSS，经理支持系统ESS等。三、信息技术的发展给企业管理带来的变革随着现代信息技术的发展，计算机的应用领域已拓展到政治、经济、文化、军事、科技等人类社会活动的各个方面。既然信息社会的到来对人类社会的各种活动都产生巨大的影响，那么，首当其冲，企业管理作为人类社会的重要和基本的经济活动，自然要面临着巨大的变革。从1954年美国通用电器公司将电子计算机用于工资计算开创电子计算机辅助管理新纪元始，至今世界上80%的计算机是用于管理领域。尤其是过去的企业管理的理论、思想和方法多是以传统的大生产的工业社会为背景产生的，显然信息社会给企业管理带来的变革一定是革命性的。而且这中革命是全方位的，涉及21世纪管理所关注的所有主题：管理与管理者、领导、组织与人事、效率、市场与顾客、竞争与战略、管理创新与组织变革、大公司组织结构和管理全球化等。这种变革至少可以归结为五方面：1、信息社会给企业生产、管理活动的方式带来了根本性的变革。2、信息技术将企业组织内外的各种经营管理职能、机制有机地结合起来。3、信息社会的到来会改变许多方面产业的竞争格局和态势。 4、信息社会给企业带来了新的、战略性的机遇，促使企业对其使命和活动进行反思。5、为了成功地运用信息技术，必须进行组织结构和管理的变革。归根到底，现代信息技术对企业管理的重大挑战是如何变革管理，改革企业，使其有效地运用信息技术，适应信息社会，在全球竞争中立于不败之地。四、信息技术对企业管理的积极影响随着信息技术传递和处理信息效率的提高，企业信息技术对企业管理产生了非常大的影响，对管理理论的发展也提出了进一步的要求。信息技术对企业的影响主要表现在以下几个方面：1、企业内部的管理：信息技术在企业中的应用使得传统的等级管理向全员参与、模块组织、水平组织等新型组织模式转变，管理幅度可以冲破传统管理模式的限制，垂直的层级组织中大量的中间层已经没有必要，企业内部上下级之间的距离大为缩短，组织结构向扁平化方向发展。2、市场营销的影响：信息技术的应用给企业市场营销领域出现了新的营销方式，即网络营销。网络营销在市场营销中的重要性和比例正日益增加，以势不可挡的趋势迅速发展。网络营销的特点是能根据市场变化快速更新产品或调整价格；减少印刷和邮政费用，节省销售中间环节，降低销售成本，消费者可随时查询，信息量大、准确性高；可与消费者建立长期的良好关系；可全天候提供全球范围的营销服务。3、降低企业的成本：现今世界上广泛使用的POS系统、EDI系统等，不仅确保了工作的准确性和及时性，而且能改善产品库存，而制造业普遍使用的MRPⅡ系统能合理安排生产，提高零部件配套率，缩短生产周期，加速资金周转。4、缩短新产品的开发周期：如汽车制造业中，在日本和美国，由于运用CAD设计新型车型，将原来的开发周期由5年缩短至1年，效率之高可见一斑。5、提高产品和服务的差异化：企业运用信息技术，进行产品服务的创新，一般是不容易被同行效仿的，从而提高了产品的服务的差异化，增加了竞争优势。五、信息时代企业管理面临的挑战和竞争在全球化、市场化、信息化三大时代大潮的背景下，信息技术将整个世界经济的发展带入前所未有的高速增长期在这个以信息技术为代表的时代，企业不能再墨守成规，被动的接受变化，而是要积极主动地去适应变化。企业作为一个有着生命活力的主体，在各方面都将面临重大的挑战和竞争。（一）信息时代企业管理面临的挑战主要表现在：1、信息鉴别困难。新信息、新知识每时每刻都在产生，使鉴别使用变得十分围难；2、技术更新日新月异。以信息技术为代表的新技术更新速度超乎想象，往往是旧的没掌握，新的就已经出现，学习者、使用者瘦于奔命；3、产品、设备的技术含量越来越高，管理人员对产品、设备的了解掌握越来越困难。4、组织机构庞大。跨行业、集成化、连锁、协作型组织形式成为趋势，对企业管理提出了更高要求。5、管理决策的时效性越来越强。信息时代，机会稍纵即逝，要求管理者在最短的时间内果断决策。6、员工的管理越来越困难。员工的生活水平、接受信息的深度和广度大大提高，技术人才的关键作用突现，组织对员工的依赖增加，员工管理的难度加大。7、信息技术的大量使用为管理增加了新内容。生产和管理的信息化，增加了信息系统的建设、管理、维护、安全等管理内容，同时也增加了信息技术风险。（二）信息时代企业管理的竞争企业竞争过程中最重要的莫过于发现和利用自己的长处，即以己之长，克敌之短。无论在战争还是企业竞争中，集中的原则永远是争取胜利的铁律。集中优势的原则是企业制定竞争战略的重要依据之一。信息技术以三种形式影响竞争： 1、改变产业结构，并由此改变竞争规则；2、创造竞争优势，并为企业带来战胜竞争对手的新方法； 3、带来企业本身业务以外的新的业务。信息技术的应用已渗透到价值链的各个部分，改变着价值活动的进行和活动之间的联系，造成全方位的竞争。信息技术已贯穿整个价值活动中，体现出优化、控制和判断等功能。将信息技术运用于成本、差别化、发展、创新和联合等竞争手段，创造企业竞争优势已经成为发达国家企业的有力竞争武器。信息技术是一种新的生产力，必将对生产方式、经营模式带来深刻而重大的变革，建立全面的资讯管理成为对企业高层管理者的一个新的挑战。全球化信息经济的发展，必然导致信息技术在企业管理中的不断深入应用，传统的企业管理模式显然已不能适应时代的要求，因此，企业家们要充分认识到信息技术对原有企业管理模式所产生的深刻影响，寻找对策，探索新型企业管理模式及其理论，使企业有效地运用信息技术，适应信息社会，从而能在时代的潮流中发展、壮大，在全球竞争中立于不败之地。

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枕五月

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什么是企业的信息化系统？一、企业信息化的概念一、企业信息化是指企业广泛利用现代信息技术，充分开发和利用企业内部或外部的，企业可能得到和利用的，并与企业生产经营活动有关的各种信息，以便及时把握机会，做出决策，增进运行效率，从而提高企业竞争力水平和经济效益的过程。二、企业信息化的内容包括：⑴、合理构建企业的业务流程和管理流程，完善企业的组织结构、管理制度等；⑵、建立企业的总体数据库；⑶、建立相关的各种自动化及管理系统；⑷、建立Intranet（局域网），达到企业内部信息的最佳配置；⑸、接通Internet（互联网），获得与企业经营有关的信息，充实自己信息资源。二、企业信息化的作用1、企业信息化，能提高企业经营管理信息的准确性和及时性，有助于企业决策的进一步科学化。2、企业信息化，能促使企业业务办事程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反应能力。3、企业信息化，能进一步促进企业资源的合理组合及利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，从而大大提高企业的生产经营效率和管理效率。4、企业信息化能给企业提供一个的强大、快捷的信息交流平台，有助于我们紧紧跟踪一些先进经验和成果，从而有助企业的发展，提高员工的创新能力。企业信息化是生产力和生产关系的技术进步。自1946 年世界上第一台计算机诞生以来，电子信息技术高速发展，其普及应用和广泛渗透为企业的产品设计、制造、办公和管理提供了工具。同时，职能管理层、经营决策层和电子商务层的信息化改变了传统企业的组织关系。企业信息化在管理、经营上的变化和时空上的拓展，特别是互联网的出现，为电子商务提供了基础条件，电子商务为企业信息化增添新的内涵。企业信息化大大拓宽了企业活动的时空范围，在时间上，企业信息化以客户需求为中心实施敏捷制造和集成制造；在空间上，企业信息化以虚拟形态将全球聚合在一起。具体而言，企业信息化的内涵包含五个方面的内容：产品信息化。产品信息化要使用好两个技术，一是应用数字技术，增加传统产品的功能，提高产品的附加值。比如，以往的模拟手机同现在的数字手机在保密性和性能方面无法同日而语，数字控制技术对机床的增值产生了数倍的影响；二是应用网络技术，网络冰箱通过网络管理中心进行控制，可以向用户通报何时需要添置新的食品，从而产生了新的附加值。产品的质量改变不大，最大的差别在于通过服务提高了产品的附加值；设计信息化。即产品设计、工艺设计方面的信息化。目前应用较为普遍的是计算机辅助设计（CAD）系统，设计信息化还包括计算机辅助工艺规程设计（CAPP）系统应用、计算机辅助装配工艺设计（CAAP）系统应用、计算机辅助工程分析（CAE）系统应用、计算机辅助测试系统应用、网络化计算机辅助开发环境、面向产品全生命周期活动的设计（DFX）系统二次开发与应用与产品建模、模型库管理与模型效验系统开发与应用；生产过程信息化。即自动化技术在生产过程中的应用，用自动化、智能化手段解决加工过程中的复杂问题，提高生产的质量、精度和规模制造水平。其中主要应用包括数控设备地应用、计算机生产过程自动控制系统应用、生产数据自动收集、生产设备自动控制、产品自动化检测及生产自动化覆盖等；企业管理信息化。企业通过管理信息系统的集成，提高决策管理水平。主要应用层面包括企业资源规划（ERP）系统、供应链管理（SCM）系统、客户关系管理（CRM）系统和辅助决策支持（DSS）系统；市场经营信息化。通过实施电子商务，可以大大节约经营成本，提高产品的市场竞争能力，提高经济效益。企业信息化的特征企业信息化是一个动态发展的过程，它主要表现出以下七个方面的的特征：企业信息化的本质特征。“信息化”企业的核心业务、主导流程和人。任何企业，无论是资源型企业、商业企业，还是金融、制造及社会中介机构，只要它是企业，就必将拥有其独特的主营业务，即核心业务，其运作过程就是企业的主导流程，它们是企业信息化改造的重点对象。同时，信息化也是“化”人的过程。企业各级员工要在心理上和行动中全部投入信息化建设进程，成为信息化的主导力量，当然这还需要“一把手工程”的积极带动和引领。企业信息化的形态特征。在企业生产、管理和经营三个层面，在产品设计、工艺过程控制与零件加工、事务处理、供应链管理与辅助决策等领域广泛开展计算机应用，实现设计自动化、生产自动化、办公自动化，决策辅助自动化和电子商务等企业运行的全面自动化；企业信息化的过程特征。企业信息化从初级、中级到高级的发展过程特征是从计算机单机应用、综合应用、网络应用的逐步提升；从基层班组级计算机联网、部门联网、企业联网、产业链联网的不断融合，具有连续不断可持续发展的特征。企业信息化的阶段特征。由于信息技术的发展永无止境，信息基础设施和经济、市场环境的变迁，企业信息化也不存在终极目标。企业信息化实施是全方位的，企业将根据自身需要抓重点，分层次、分阶段地推进企业信息化，提高信息技术利用率，因此对企业信息化的建设和投资也不可能是一次性的，具有分阶段连续不断的特征。

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残留拥抱

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新疆维吾尔自治区信息系统监理工程师考试时间？关于发布《信息系统工程监理单位资质等级评定条件（2018年修定版）》的通知工信计资[2018]8号各省、自治区、直辖市、计划单列市工业和信息化主管部门、新疆生产建设兵团工业和信息化委员会、各级资质评审机构，各有关单位：为完善信息系统工程监理单位资质管理工作，进一步规范信息系统工程监理行业，促进市场健康和良性发展，推动软件和信息技术服务业做大做强。工业和信息化部计算机信息系统集成资质认证工作办公室组织对《信息系统工程监理资质等级评定条件（试行）》（信计资[2004]010号）进行了修订。现将修订完成的《信息系统工程监理单位资质等级评定条件（2018年修定版）》予以发布，自2018年5月3日起施行。《信息系统工程监理资质等级评定条件（试行）》（信计资[2004]010号）和《关于在信息系统工程监理资质评审中设立临时资质的通知》（信计资[2004]011号）同时废止。二〇一二年五月二日信息系统工程监理单位资质等级评定条件（2018年修定版）一、甲级资质（一）综合条件1、企业是在中华人民共和国境内注册的企业法人，变革发展历程清晰、产权关系明确，取得信息系统工程监理单位乙级资质的时间不少于两年；2、企业不拥有计算机信息系统集成企业资质；3、企业主业是信息系统工程监理，近三年的信息系统工程监理及相关信息技术服务收入总额占营业收入总额的比例不低于60%；4、企业注册资本和实收资本均不少于800万元。（二）财务状况1、企业近三年的信息系统工程监理及相关信息技术服务收入总额不少于3000万元，财务数据真实可信，须经在中华人民共和国境内登记的会计师事务所审计；2、企业财务状况良好，近三年度没有出现亏损。（三）信誉1、企业有良好的资信和公众形象，有良好的知识产权保护意识，近三年无触犯国家法律法规的行为；2、企业近三年没有出现过重大失误以及因监理不当造成业主单位或承建单位不应有的损失所引起的重大投诉；3、企业近三年无不正当竞争行为；4、企业遵守信息系统工程监理单位资质管理相关规定，在资质申报和资质证书使用过程中诚实守信，近三年无不良行为。（四）业绩1、近三年完成的信息系统工程监理项目投资总值不少于6亿元，监理合同总额不少于2400万元，其中包括实施及验收阶段的监理合同额所占比例不低于60%。这些项目至少涉及三个省（自治区、直辖市），并已取得三方签署的验收报告；2、近三年完成的信息系统工程监理及相关信息技术服务项目个数不少于20个，其中至少有2个合同额不少于100万元或4个合同额不少于50万元的项目。（五）管理能力1、已建立完备的质量管理体系，通过国家认可的第三方认证机构认证，且连续有效运行时间不少于一年；2、已建立完备的项目管理体系，使用管理工具进行项目管理，并能有效实施；3、已建立完备的客户服务体系，能有效地为客户提供优质服务；4、已建立完善的企业管理信息系统并能有效运行；5、企业的主要负责人从事信息技术领域企业管理的经历不少于5年，主要技术负责人应具有信息系统工程监理工程师资格和电子信息类高级职称、且从事信息系统工程监理工作的经历不少于5年，财务负责人应具有财务系列高级职称。（六）技术实力1、主要业务领域中的典型项目在技术水平、经济效益、社会效益方面居国内同行业领先水平；2、已建立完备的信息系统工程监理工作体系，对主要业务领域的业务流程有深入研究，有先进、完善的监理技术规范，监理能力居国内前列；3、有与开展信息系统工程监理及相关信息技术服务业务相适应的固定工作场所和软硬件环境，办公面积不少于300平米；4、在监理项目实施过程中能运用信息系统检测分析工具和仪器设备对信息系统工程进行检测。（七）人才实力1、从事信息系统工程监理及相关信息技术服务工作的技术人员不少于45人，其中大学本科及以上学历人员所占比例不低于80%；2、具有信息系统工程监理工程师资格的人数不少于25名；3、有熟悉主要业务领域的专家或有良好的外部技术协作体系，能够对主要业务领域的信息系统工程监理及相关信息技术服务业务提供专业技术支持；4、已建立人力资源管理体系并能有效实施。二、乙级资质（一）综合条件1、企业是在中华人民共和国境内注册的企业法人，变革发展历程清晰、产权关系明确，取得信息系统工程监理单位丙级资质的时间不少于一年；2、企业不拥有计算机信息系统集成企业资质；3、企业主业是信息系统工程监理，近三年的信息系统工程监理及相关信息技术服务收入总额占营业收入总额的比例不低于35%；4、企业注册资本和实收资本均不少于300万元。（二）财务状况1、企业近三年的信息系统工程监理及相关信息技术服务收入总额不少于800万元，财务数据真实可信，须经在中华人民共和国境内登记的会计师事务所审计；2、企业财务状况良好，最近两年度没有出现亏损。（三）信誉1、企业有良好的资信和知识产权保护意识，近三年无触犯国家法律法规的行为；2、企业近三年没有出现过重大失误以及因监理不当造成业主单位或承建单位不应有的损失所引起的重大投诉；3、企业近三年无不正当竞争行为；4、企业遵守信息系统工程监理单位资质管理相关规定，在资质申报和资质证书使用过程中诚实守信，近三年无不良行为。（四）业绩1、近三年完成的信息系统工程监理项目投资总值不少于1.5亿元，监理合同总额不少于600万元，其中包括实施及验收阶段的监理合同额不低于60%。这些项目已取得三方签署的验收报告；2、近三年完成的信息系统工程监理及相关信息技术服务项目个数不少于10个，其中至少有2个合同额不少于20万元或4个合同额不少于10万元的项目。（五）管理能力1、已建立完备的质量管理体系，通过国家认可的第三方认证机构认证；2、已建立完备的项目管理体系，并能有效实施；3、已建立完备的客户服务体系，能有效地为客户提供服务；4、已建立企业管理信息系统并能有效运行；5、企业的主要负责人从事信息技术领域企业管理的经历不少于4年，主要技术负责人应具有信息系统工程监理工程师资格和电子信息类高级职称、且从事信息系统工程监理工作的经历不少于4年，财务负责人应具有财务系列中级及以上职称。（六）技术实力1、主要业务领域中的典型项目有较高技术水平，经济效益和社会效益良好；2、已建立有效的信息系统工程监理工作体系，熟悉主要业务领域的业务流程，有完善的监理技术规范；3、有与开展信息系统工程监理及相关信息技术服务业务相适应的固定工作场所和软硬件环境；4、在监理项目实施过程中能运用信息系统检测分析工具和仪器设备对信息系统工程进行检测。（七）人才实力1、从事信息系统工程监理及相关信息技术服务工作的技术人员不少于20人，其中大学本科及以上学历人员所占比例不低于80%；2、具有信息系统工程监理工程师资格的人数不少于12名；3、有熟悉主要业务领域的专家或有良好的外部技术协作体系，能够对主要业务领域的信息系统工程监理及相关信息技术服务业务提供专业技术支持；4、已建立合理的人力资源管理、培训与考核制度，并能有效实施。三、丙级资质（一）综合条件1、企业是在中华人民共和国境内注册的企业法人，变革发展历程清晰、产权关系明确，从事信息系统工程监理及相关信息技术服务业务的时间不少于两年，或取得信息系统工程监理单位丙级资质（暂定）的时间不少于一年；2、企业不拥有计算机信息系统集成企业资质；3、企业注册资本和实收资本均不少于100万元。（二）财务状况企业财务状况良好，年度没有出现亏损。（三）信誉1、企业有良好的资信和知识产权保护意识，近三年无触犯国家法律法规的行为；2、企业近三年没有出现过重大失误以及因监理不当造成业主单位或承建单位不应有的损失所引起的重大投诉；3、企业近三年无不正当竞争行为；4、企业遵守信息系统工程监理单位资质管理相关规定，在资质申报和资质证书使用过程中诚实守信，近三年无不良行为。（四）业绩1、近三年完成的信息系统工程监理及相关信息技术服务项目合同总额不少于30万元，其中监理项目已取得三方签署的验收报告；2、近三年完成的信息系统工程监理及相关信息技术服务项目个数不少于5个。（五）管理能力1、已建立企业质量管理体系，并能有效实施；2、已建立项目管理体系，并能有效实施；3、已建立客户服务体系，并能有效实施；4、企业的主要负责人从事信息技术领域企业管理的经历不少于3年，主要技术负责人应具有信息系统工程监理工程师资格和电子信息类专业硕士及以上学位或电子信息类中级及以上职称、且从事信息系统工程监理工作不少于3年，有专门的财务人员。（六）技术实力1、已建立信息系统工程监理工作体系，有信息系统工程监理技术规范；2、有与开展信息系统工程监理及相关信息技术服务业务相适应的固定工作场所和软硬件环境；3、在监理项目实施过程中能运用信息系统检测分析工具和仪器设备对信息系统工程进行检测。（七）人才实力1、从事信息系统工程监理及相关信息技术服务工作的技术人员不少于10人，其中大学本科及以上学历人员所占比例不低于60%；2、具有信息系统工程监理工程师资格的人数不少于5名；3、有熟悉主要业务领域的专家或有良好的外部技术协作体系，能够对主要业务领域的信息系统工程监理及相关信息技术服务业务提供专业技术支持；4、具有系统地对员工进行新知识、新技术以及职业道德培训的计划，并能有效地组织实施与考核。四、丙级资质（暂定）1、企业是在中华人民共和国境内注册的企业法人，产权关系明确；2、企业不拥有计算机信息系统集成企业资质；3、企业注册资本和实收资本不少于100万元；4、企业有良好的知识产权保护意识，近三年无触犯国家法律法规的行为；5、企业年度没有出现过重大失误以及因监理不当造成业主单位或承建单位不应有的损失所引起的重大投诉；6、企业年度无不正当竞争行为；7、企业遵守信息系统工程监理单位资质管理相关规定，在资质申报和资质证书使用过程中诚实守信，年度无不良行为；8、已建立企业质量管理体系，并能有效实施；9、已建立客户服务体系，配备专门人员；10、企业的主要负责人从事信息技术领域企业管理的经历不少于2年，主要技术负责人应具有信息系统工程监理工程师资格和电子信息类专业硕士及以上学位或电子信息类中级及以上职称、且从事信息系统工程监理工作不少于2年，有专门的财务人员；11、已建立信息系统工程监理工作体系，有信息系统工程监理技术规范；12、有与开展信息系统工程监理及相关信息技术服务业务相适应的固定工作场所和软硬件环境；13、从事信息系统工程监理及相关信息技术服务工作的技术人员不少于10人，其中大学本科及以上学历人员所占比例不低于60%；14、具有信息系统工程监理工程师资格的人数不少于2名；15、具有系统地对员工进行新知识、新技术以及职业道德培训的计划，并能有效地组织实施与考核。

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余辉

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管理信息系统问答和案例分析管理信息系统问答和案例分析本文简介：一、案例分析题（20分）类似P186案例及问题讨论问题一：系统开发比原计划拖延较长时间，说明了什么问题？答案一：系统开发比原计划拖延了较长的时间，这一现象说明了以下这些问题：1、系统开发工作量极大。这给管理人员加重了负担，繁琐、重复、辛苦的工作引起了管理人员的不满。2、员工对系统的态度和认识很重要。管理信息系统问答和案例分析本文内容：一、案例分析题（20分）类似P186案例及问题讨论问题一：系统开发比原计划拖延较长时间，说明了什么问题？答案一：系统开发比原计划拖延了较长的时间，这一现象说明了以下这些问题：1、系统开发工作量极大。这给管理人员加重了负担，繁琐、重复、辛苦的工作引起了管理人员的不满。2、员工对系统的态度和认识很重要。计划员觉得计算机对自己工作造成一定程度的威胁与影响，从而将不满的态度传输给大家，表示不愿意使用新的系统。3、企业的环境也对系统开发有着很大影响。企业中的管理人员对系统开发都有着一定程度的影响。问题二：企业管理人员的素质对系统开发有何种影响？答案二：企业信息系统实施成功与否，很大程度取决于企业管理人员素质的高低。拥有一批精通管理、善于利用信息资源的高素质管理人员，是企业管理信息系统实施成功的保证。对MIS的应用在企业中，高层管理人与中、基层管理人员的素质对MIS的实施都有不同程度的影响。1、高层管理人员的素质对系统开发的影响。高层领导的重视和亲自参与，是成功地建立MIS的首要条件。高层领导参与MIS建设，并不仅是保证资金供给、人员安排和设备配备，而是要参与MIS建设的过程，充分重视和解决各种非技术因素。MIS的应用，对高层管理人员可能引起决策方式的改变和管理视野的扩大。2、中、基层管理人员的素质对系统开发的影响。一旦来自中、基层的阻力结合起来，就会形成一种势力，成为MIS建设实施中的致命问题。一方面会使MIS的开发很不成功，另一方面，即使MIS软件开发成功，也可能会对MIS造成破坏，在运行中造成MIS的死亡。因此，中、基层管理者应正确对待MIS实施所带来的影响，加强学习，如可考虑通过上级行政命令，集中培训学习有关管理及MIS知识，全面提高本身管理素质，真正成为MIS实施及应用的中坚力量。问题三：通过这个案例，你认为企业一把手在开发管理信息系统中的作用是什么？答案三：企业一把手在管理信息系统中有着及其重要的作用。1、在系统开发初阶段，他们的支持与否决定了系统开发是否能够顺利进行。2、他们为系统的开发提供资金、人员和设备配置，若是没有这方面的支持，系统的开发将很难进行下去。3、若是厂长认识到信息系统的重要性，并且大力支持，那么信息系统将会正常运行，并给企业带来效益；反之，若是厂长不支持管理信息系统的应用，那么整个系统将面临这瘫痪，直到最后的失败。问题四：使用本案例说明，管理信息系统不仅是一个技术系统，而且还是一个社会技术系统。答案四：管理信息系统开发的完成技术是其中一方面，社会技术也是其中重要的一方面。只靠技术的话，很难完成系统的开发与应用，系统的开发者与使用者是企业的员工、管理人员或者其他人员，面对这些开发者使用者，就需要运用一定的社会技术，否则系统面临的将是延迟甚至失败。针对上述案例中，造成系统开发延迟的原因是什么？延迟的阶段为人工系统和基于计算机的信息系统并行的运行阶段，这显然并不是技术方面出了问题，，而是员工的心理问题，比如员工的不满与计划员所谓的面子问题，这些都需要运用社会技术来进行解决。随着这些问题的解决，系统又开始正常运行。到最后系统陷入瘫痪，甚至最后失败，这些也并不是技术方面出了问题，同样也是人员问题，由此可见，管理信息系统不仅是一个技术系统，而且还是一个社会技术系统。问答题例子：(1)简述系统分析报告中新系统逻辑模型的主要内容。P125一、综合计划模型（分为综合发展模型和资源限制模型）二、生产计划管理模型三、库存管理模型四、财务成本管理模型五、统计分析与预测模型(2)新系统的逻辑方案一般包括哪些内容？P126一、新系统的业务流程二、新系统的数据流程三、新系统的逻辑结构四、新系统中数据资源的分布五、新系统中的管理模型(3)管理信息系统设计阶段有哪些主要任务？P1301、系统的总体结构设计包括信息系统流程图设计、功能结构图设计和功能模块图设计等。2、代码设计和设计规范的制定3、系统物理配置方案设计包括系统的平台设计，包括设备配置、通信网络的选择和设计以及数据库管理系统的选择等。4、计算机处理过程设计包括输入设计、输出设计、处理流程图设计、数据库或数据文件设计、模块内的算法设计以及编写程序设计说明书等。最后写出系统设计报告。(4)系统转换有哪些主要的方式，各有什么优缺点？P1811、直接切换法优缺点：这种转换方式费用低，方法简单，但风险大。适合于处理过程不太复杂的小型简单系统。2、并行切换法优缺点：这种转换方式有利于减轻管理人员心理压力、安全性较好，但费用高，两个系统的数据一般不具备可比性。适合于处理过程复杂、数据重要的系统。3、试点过渡法优缺点：这种转换方式心理、安全性较好，但费用高。适合于处理过程复杂、数据重要的大型复杂系统。一般多采用这种方式进行系统转换。(5)简述管理信息系统的定义。管理信息系统：是一个由人、计算机等组成的能进行管理信息收集、传递、储存、加工、维护、和使用的系统。管理信息系统能实测企业的各种运行情况，利用过去的数据预测未来，从全局出发辅助企业进行决策，利用信息控制企业的行为，帮助企业实现其规划目标。(6)比较结构化系统开发方法和原型法的不同，并指出这两种方法的优缺点。1、结构化系统开发方法（亦称“生命周期法”）（1）优点：从系统整体出发，强调在整体优化的条件下“自上而下”地分析和设计，保证了系统的整体性和目标的一致性；遵循用户至上原则；严格区分系统开发的阶段性；每一阶段的工作成果是下一阶段的依据，便于系统开发的管理和控制；文档规范化，按工程标准建立标准化的文档资料。（2）缺点：用户素质或系统分析员和管理者之间的沟通问题；开发周期长，难于适应环境变化；结构化程度较低的系统，在开发初期难以锁定功能要求。（3）适用范围：主要适用于规模较大、结构化程度较高的系统的开发2、原型法（1）优点：符合人们认识事物的规律，系统开发循序渐进，反复修改，确保较好的用户满意度；开发周期短，费用相对少；由于有用户的直接参与，系统更加贴近实际；易学易用，减少用户的培训时间；应变能力强。（2）缺点：不适合大规模系统的开发；开发过程管理要求高，整个开发过程要经过“修改—评价—再修改”的多次反复；用户过早看到系统原型，误认为系统就是就是这个模样，易使用户失去信心；开发人员易将原型取代系统分析；缺乏规范化的文档资料（3）适用范围：处理过程明确、简单系统；涉及面窄的小型系统不适合于：大型、复杂系统，难以模拟；存在大量运算、逻辑性强的处理系统；管理基础工作不完善、处理过程不规范；大量批处理系统(7)管理信息系统分析阶段有哪些主要任务？P106系统分析阶段的主要活动有：系统初步调查、可行性研究、现行系统详细调查、新系统逻辑方案的提出。(8)阐述诺兰模型的六个阶段，以及每个阶段的特征？P93第一阶段：初装特征：初装阶段是指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序，一般发生在单位的财务部门。第二阶段：蔓延特征：数据处理能力发展得最为迅速，但同时出现了许多有待解决的问题，如数据冗余性、不一致性、难以共享等第三阶段：控制特征：是实现从计算机管理为主到以数据管理为主转化的关键，一般发展较慢。第四阶段：集成特征：在控制基础上，对子系统重新装备大量设备，预算费用迅速增长。第五阶段：数据管理特征：硬件投资基础已基本完成，管理主要聚焦于对数据的有效管理和利用上来第六阶段：成熟已可以满足单位中各管理层次的要求，信息资源可以实现完善的共享(9)简述软件系统测试的方法软件测试包括：静态测试（个人复查，走查，会审）和动态测试（黑盒测试，白盒测试）(10)什么是信息？信息和数据有什么区别？举例说明。P3信息是经过加工以后、对客观世界产生影响的数据。数据是记录客观事物的、可鉴别的符号。例如行驶中的汽车时速表上得数据不一定成为信息，只有当司机需要观察时速表上得数据以便做出加速或减速的决定时，才成为信息。案例分析：⑴该厂关于开发项目规模的决策是否符合诺兰阶段模型？为什么？答:不符合诺兰阶段模型。?诺兰阶段模型指明，管理信息系统一般要经历六个不同阶段，即初装、蔓延、控制、集成、数据管理到成熟，诺兰的阶段模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的，无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应首先明确本单位当前处于哪一生长阶段，进而根据该阶段特征来指导MIS建设，同时模型指明了信息系统发展过程中的六种增长要素：计算机硬软资源、应用方式、计划控制、MIS在组织中的地位、领导模式、用户意识。从上述可知，该厂尚处在初装阶段，由于工厂内部环境不成熟，没有足够开发MIS的条件，原厂长匆匆决定开始开发MIS是不正确的。⑵系统开发比原计划拖延较长时间，说明了什么问题？答：说明了:1.领导支持不够。案例中说到，原来支持系统开发的企业领导调走，新来的领导并不支持MIS开发，这也使得实际使用时间较长。。2．信息系统的开发问题的解决还有赖于企业管理模式的规范化，系统开发的标准化等问题，如果这些未能较好的解决，也会影响系统进度。3．管理需求发生了变化，原设计要修改，程序出错，修改时间也较长，这也拖延了时间。4．经费超支，不能及时投入。5．管理业务流程的改变遇到了实施上的困难。例如案例中重组工作流程、重新分工、重新划分职权，重新进行企业的组织设计，实施时遇阻，自然不能按计划进行。6．管理人员产生消极对抗情绪，上级也没有很好的沟通交流，使得管理人员不能及时提供和输入原始数据。8．人员培训工作没有及时做好。2．没有做好前期的可行性研究和系统分析等工作，没有弄清系统的需求，造成一再返工，拖延时间。⑶企业管理人员的素质对系统开发有何种影响？答：企业管理人员，特别是高层管理人员，直接决定了系统的开发和使用问题。管理信息系统的开发和应用是企业变革应有的重要组成部分，企业管理的传统思想和陈旧方法与MIS有着巨大的差距，如果企业管理人员对MIS的管理思想和方法不甚了解，同时又缺乏一定的信息技术知识，则在行动上可能对系统开发工作形成较大阻力。企业管理人员必须具备较全面的素质，方可领导并协调团队把系统开发做好。一个优秀的企业管理人员，他必须具备一定的文化知识素质、技术能力素质、品德修养素质，各个阶层的管理者对这几个方面能力所要求的比重不一样，除此之外，他还必须具备出色的企业管理素质，要既能高瞻远瞩，又不忘眼前功夫。假如没有一个优秀的管理者，那么企业的系统开发就可能会遭到一些问题，影响系统的开发，甚至导致失败。综上所述，管理人员的素质对系统的开发起决定性影响，他们必须对系统有足够的认知，才会使系统的实施成为可能。⑷通过这个案例，你认为企业一把手在开发MIS中的作用是什么？答：通过该案例，我们可以知道，企业一把手在MIS中起着决定性的作用，他们扮演者最重要的角色，掌握着MIS的命运。⑸为什么说MIS系统不仅是一个技术系统，而且还是一个社会系统?答：MIS全面使用计算机和网络通讯、数据库等技术，从这个方面看，它是一个技术系统。但另一方面，MIS作为一个人机系统，它的根基是组织，MIS是面向组织并为组织服务的系统，因此，MIS不仅是一个技术系统，而且还是一个社会系统。从案例中可以明显看出，MIS不仅是技术系统，而且还是一个社会系统。案例一：一个能源企业的信息化经验问题1：通过学习该案例，你认为企业在加强信息化建设中应抓好哪几项工作？答案1：我认为企业在信息化建设中应抓好以下三项工作。（1）统一数据记录方式，避免计算机和手工操作并存现象，做到有数据就录入。用电子凭证取代纸质凭证的内部流通，避免数据的重复录入，增加工作负荷；（2）信息化的建设必须按部就班，不可一蹴而就。若急于求成，一次性就完成信息化建设工作，可能会给以后埋下隐患；（3）信息化建设的实施必须由上而下、由总部到各个部门的过程，切不可独自为战，总部要制定一个统一标准。这样既便于统一信息化建设的实施，又可以节省实施成本。案例二：奇瑞公司的ERP实施与信息化建设问题1：奇瑞公司的ERP实施成功的因素有哪些？答案1：奇瑞公司的ERP实施成功的因素有以下几点。（1）公司领导的重视。奇瑞公司领导对信息化建设非常重视，信息化一直被列为公司的重要工作之一；（2）明确的目标。该公司领导层在ERP选型之前设定了“建立及产、供、销、财务于一体的集成管理信息系统，以提高企业运作效率”的目标；（3）制定与企业现状相符合的规划。根据公司信息化发展战略和信息技术应用现状，奇瑞公司在分析现有条件和信息技术应用发展趋势的基础上制定了企业信息化的总体规划；（4）实施IBM咨询顾问。问题2：在分析该公司各信息系统应用业务领域及其作用的基础上，试讨论管理信息系统具有的特点。答案2：信息系统具有的特点在该案例中体现到的有以下四点。（1）它是一个为管理决策服务的信息系统。正是由于这一点，公司领导层才会对信息化非常重视；（2）它是一个对组织乃至整个供应链进行全面管理的综合系统。奇瑞SCM系统有公司自主研发，主要用于采购计划发布，完成与供应商之间的订单传递，供货服务等功能；（3）他是一个人机结合的系统。该公司还拥有一只有力的信息化建设、维护和信息资源应用队伍，进专职人员就有60多人；（4）它是一个需要与先进的管理方法和手段相结合的信息系统。在企业信息化标准及信息管理制度上，奇瑞引进了一系列的国家信息化建设标准，编制了31个企业内部信息化标准和信息管理制度。问题3：分析和讨论该案例反映了ERP的那些经营理念？问什么？答案3：该案例反映了ERP的经营理念有以下三点。（1）采用精益生产方式。奇瑞公司引入了精益生产方式，使得管理体系的运行更加顺畅；（2）实现全球大市场营销战略与集成化市场营销。2004年奇瑞公司再次投入2700万元，对信息系统进行集成，扩大应用范围之全公司；奇瑞公司信息化的目标是先进管理思想指导下，在国际化、全球大市场视野下，以客户为中心建立信息交互平台；（3）ERP的内容在发展。奇瑞公司已发展的眼光看问题，立足于当前形势，适应时代的发展，目前正进行电子商务综合信息平台的建设。案例三：某企业开发管理信息系统的经验教训问题一：系统开发比原计划拖延较长时间，说明什么问题？答案一：系统开发比原计划拖延较长时间说明了：（1）实际中的问题远远比企业计划中考虑到要复杂得多；（2）处理人员方面的问题要比技术方面的繁琐。问题二：企业管理人员的素质对系统开发有何种影响?答案二：我认为管理人员素质对管理信息系统开发的影响主要体现在两个方面。（1）从管理人员的业务素质来讲，企业管理人员的工作能力越强，处理数据所用的时间越短，产生的错误的可能就越小；工作能力不强，则相反；（2）从管理人员的个人素质方面来讲，企业管理人员的性格急脾气越温和，其对繁琐的工作越有耐心，对出错后的的修改就能够承受；性格脾气暴躁，则相反。问题三：通过这个案例，你认为企业一把手在开发管理信息系统中的作用是什么？答案三：我认为企业一把手在开发管理信息系统中处于主导地位。（1）俗话所的好，一朝天子一朝臣。上司主抓什么，下属就会投其所好在哪方面下功夫。主张开发管理信息系统的一把手，其工作重心会向着方面偏，下属不管是迫于压力还是想在领导面前表现，也肯定会在这方面工作上下大力气；（2）当上届领导走后，接任的领导往往向在原有基础上革新，以表明自己与前任领导的不同。当前任主张开发管理信息系统领导走后，接任的领导如果不加以重视，剩下的工作就会荒废，甚至之前的工作也会白做。问题四：适用本案例说明，管理信息系统不仅是技术系统，而且还是一个社会系统。答案四：（1）管理信息系统作为一项技术系统，前期需要规划、设计与开发，在前期该企业对信息系统做了总体规划。整个系统由生产管理、供销及仓库管理、成本管理、综合统计和网络公用数据库。（2）另外，管理信息系统在前期中期及后期都离不开人的参与，在很多方面它也包括对人的管理，还是一项社会系统。工作的开始，企业就对人员进行培训，课题组和主要科室人员在厂长的支持下多次进行了改革制度与方法的讨论。（3）所以说，管理信息系统不仅是技术系统，而且还是一个社会系统。⑴该厂关于开发项目规模的决策是否符合诺兰阶段模型？为什么？不符合。诺兰将计算机信息系统的发展道路划分为六个阶段。诺兰强调，任何组织在实现以计算机为基础的信息系统时都必须从一个阶段发展到下一个阶段，不能实现跳跃式发展。六个阶段分别是：初始阶段、传播阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应首先明确组织当前处于哪一生长阶段，进而根据该阶段特征来指导管理信息系统建设。而在本案例中该厂技术力量薄弱，当时只能从车间中抽调三名文化程度较低的工人和一名中专程度的技术人员组成计算机室，管理人员对于应用微型计算机也缺乏认识，思想上的阻力较大还处于诺兰阶段模型的第一阶段，发展项目规模就实现了跳跃式的发展，最终将失败。⑵系统开发比原计划拖延较长时间，说明了什么问题？因为该厂没用遵循诺兰阶段模型，实现跳跃式的发展加大了系统开发的难度，虽说有专业开发人员的协助但是诺兰阶段模型是一个客观存在的规律违背了就必定会加大开发的进程。加上该厂的技术力量薄弱，时间比较仓促，没有充分的估量本厂的实际产业结构，再加上没有完整的管理体系，管理工作进度控制不好。⑶企业管理人员的素质对系统开发有何种影响？当前信息技术发展迅速，在现代化的企业管理中被广泛应用，这对企业管理人员提出了更高的要求，企业信息系统实施成功与否，很大程度取决于企业管理人员素质的高低。拥有一批精通管理、善于利用信息资源的高素质管理人员，是企业管理信息系统实施成功的保证。企业所有的管理人员不仅是MIS的最终用户，还是MIS的建设主体。在MIS实施过程中，要结合应用人员的实际情况，认真做好管理工作，要求应用人员要有较高的综合知识，学习相关学科知识，才能与开发人员清晰而准确地沟通，进而有效的联合与协作，使得每个人都非常清楚其在MIS实施中的地位和作用以及对MIS的影响。⑷通过这个案例，你认为企业一把手在开发MIS中的作用是什么？1.决策作用2.有力于调动企业各部门和所有管理人员对MIS开发的积极性3.保障管理人员与系统开发人员之间的交流活动正常进行，促进开发过程，确保资金到位。⑸为什么说MIS系统不仅是一个技术系统，而且还是一个社会系统?1、首先要理解管理信息系统的功能，信息是决策的重要影响要素，管理信息系统决定着信息的量和质，直接影响到决策的方向；2、其次要理解管理信息系统中信息的来源渠道，这也是传播学的研究范畴，大众传播媒介和人际传播都很重要；3、掌握了渠道并不代表收集到了信息，收集信息的手段就要靠信息采集者深入与决策有关的社会各个部门，进入社会系统；4、采集到的信息如何在决策部门内部分配就联系到决策部门这个小的社会系统了。总之，管理信息系统是社会大系统和决策部门小系统的桥梁，没有有效的深入和融合进入这两个社会系统是无法理解其各自的需求和期望的。

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企业资源计划系统在现代企业管理中的应用企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为指导，集信息技术与先进的管理思想于一身的现代企业的运行管理模式。随着信息技术的发展，企业资源计划系统现已形成在互联网基础上的跨国、跨企业的运行体系。它基于供需链管理的思想，采用协同商务管理模式，应用组件和工作流开发技术，面向业务流程设计，针对不同行业、不同企业，按照实际需求进行资源配置。真正的企业资源计划系统必然能够适应业务流程的变化。从广义上讲，供应链上的物料、资金、价值都是通过信息的方式对人们作出的反映。企业资源计划系统正是借助于现代信息技术对供应链的信息流进行获取、分析和处理，达到有效控制和利用企业资源，使资源配置更加合理，以最快的速度、最小的成本为客户提供满意的产品和服务，从而使企业在为客户提供产品和服务的同时，为自己创造利润和价值。一、企业资源计划的核心及特征企业资源计划是以供应链思想为基础，应用现代*7信息技术成果的管理方法。它是在物料需求计划和制造资源计划两种应用信息技术管理系统的基础上发展起来的。从20世纪90年代初美国Gartner公司提出企业资源计划的概念以来，企业资源计划的应用风靡全球，在发达国家的制造业，基于企业资源计划及信息集成原理的管理系统普及率已经达到85%以上。信息集成是企业资源计划的最主要的特征。企业资源计划对供应链上的所有单元，包括供应商、制造商和其他合作伙伴，都按照客户和市场的要求，步调一致地开展业务工作，保证产品和服务能够保质、保量、按时交付到客户手中；同时，企业资源计划将传统管理条件下条块分割的资源按照流程管理的思想重新整合，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成或组织，运用面向对象和组件（或构件）开发技术，提供装配型的软件产品来解决专业化和个性化的解决方案，支持各种行业和生产类型制造企业的管理要求，达到整个企业（供应链）资源的优化配置。因此，企业资源计划的核心是企业管理信息的集成。企业资源计划是用信息化改造传统产业的有效途径，企业资源计划的管理理念和思想是众多企业家和管理工作者智慧的结晶。如管理信息的完整、准确、及时和*10，物流、资金流和信息流的同步，产、供、销的平衡协调，市场需求变化的把握等都是企业领导者非常关心的问题，只是依靠传统的管理方法和手段是无法做到的。二、企业资源计划软件选型企业资源计划系统是一套软件，是一个业务运作平台，更是一套先进的管理思想。企业资源计划的理论框架和基本功能都大同小异，但企业需求和企业自身特点却各不相同，所以在选型时应立足企业需求，选择符合企业特点的模块，并能为企业提供良好服务和持续支持的软件供应商。（一）选型必须遵循从需求出发，选择功能模块完整的产品企业需求，要放在企业整个战略范围内进行系统分析。即从企业战略目标出发，分析管理模式、业务流程、基础支持，系统地提出解决方案，并在此基础上选择企业资源计划工具。需求分析要从现象到本质，提炼基本需求。表面现象往往发现不了问题实质，必须系统地从技术、生产、质量、采购、销售、库存、财务管理等多方面入手，才能系统解决问题。因此，企业必须选择一个功能模块比较完整的企业资源计划软件管理工具，系统解决上述问题。（二）选型要起点高、范围广，尽可能选择成熟、稳定的产品从国内外软件调研测试的情况看，产品各有优劣。企业资源计划选型过程，也是一个不断学习的过程，必须深入学习软件性能和充分分析企业的实际需求，才能选择适合本企业的软件。要站得高，从技术、功能和性能上要高起点、高要求，才能在日后的实施中减少问题的出现量。（三）锁定目标，重点考察从众多软件供应商中综合企业需求、软件功能、性能价格比、公司势力、软件成长性、产品线、实施经验及成功的典型客户等因素考虑，筛选出不少于六家公司，按以上几个方面对软件供应商和其典型客户进行调研，实地考察软件的实施、应用情况，并邀请他们来企业讲解、演示针对企业需求的解决方案，提出方案建议书。这期间，不但是软件商了解企业的过程，也是企业相关人员了解软件供应商、学习企业资源计划理论和实施方法的过程。据调研情况和方案建议书，选择不少于三家公司进行公开招标，确定合作伙伴。三、企业资源计划的实施（一）方案设计被确定的软件公司派出最强的管理和技术专家深入公司各作业环节，依据前期的需求分析，研究各部门及相关部门业务流程和亟待解决的问题，提出详细的实施方案，根据实施逻辑确定分步实施规划，在此基础上提出相关技术标准和数据编码规范，分步实施，重点突破，逐步展开，并与企业相关经理人充分沟通，取得一致意见后双方签字确认，以此作为项目实施和验收的依据。（二）组织机构建立成立以总经理为组长、各职能部门领导为成员的企业资源计划项目领导小组，负责项目总体策划；资源调配、部门协调和决策；项目效果评估和项目管理考核；把以信息化主管部门领导为主任的企业资源计划推进办公室，由计算机专业人员、各单位业务骨干和软件公司项目经理及实施工程师组成的小组，负责项目的整体推进；负责制定整体方案，并明确每个阶段的目标任务、负责人、完成时间；负责项目的具体组织实施、进度安排；负责组织基础数据的整理和录入，同时组织项目的管理咨询、业务流程定义、系统测试、最终用户培训、系统验收，并按阶段向项目领导小组提交进度报告。对于重大问题提交决策建议以及对于可能出现的风险提出建议解决方案，使项目的相关工作落到实处。（三）加强项目组织管理企业资源计划纳入公司级管理创新项目进行管理，确定阶段目标、实施计划、奖惩措施，制定有效的考核标准。以企业为主体确定流程规范，制定操作规程，并对员工进行反复的、有针对性的培训，培训结束后进行企业资源计划操作资格考试，以此作为上岗依据。实行企业资源计划周工作例会和月度工作简报发布制度。在例会上各小组通报实施情况、提出问题，由领导小组现场解决，并布置下一阶段的工作任务，将一个月的制度实施情况以企业资源计划简报的形式在公司内部网络上发布，并配有适当的表扬和批评内容，以鞭策后进。事实证明，这个措施是有效的，而且是成功的。（四）企业资源计划项目实施计划按照总体规划、分步实施、效益驱动、重点突破的原则，分阶段确定目标，按目标制定计划。从易到难，从低到高的应用，注重实效。始终坚持按策划组织、培训、数据准备、测试、完善、模拟运行、正式上线的步骤进行。公司确定先实施业务比较规范、难度较小的进、销、存和财务系统，待系统稳定后实施生产模块及与之有关的设备、计量、质量等模块，最后再实施人事、决策等模块。根据公司实际，确定整个项目分两个阶段进行。*9个阶段，主要实施系统控制、销售管理、应收管理、采购管理、应付管理、库存管理、存货核算、产品数据管理（含产品结构管理、工艺管理）、费用预算管理（含费用管理）、财务核算、PDM数据整理及需求分析、硬件网络环境搭建、企业资源计划。周期为8个月。主要完成物流和资金流的集成，规范、透明基础管理。第二个阶段，是集成生产主计划、物料需求计划、能力平衡、车间作业管理、质量管理、设备计量管理、人力资源管理、解决分析、企业资源计划。周期为12个月。主要实现以市场为需求、以主计划为核心、以日排产和齐套投料为主要内容的精细化生产组织模式，有效地控制在制品，*5限度地压缩存货，提高交货期，快速地满足市场需要。（五）总体目标1．以实施企业资源计划项目为契机，促进企业由传统的封闭、低效率、粗放式管理模式向透明、协同、规范、精益的管理模式的转变，支撑企业战略目标的实现。2．加强企业基础管理。建立规范的企业数据标准及编码体系，促进企业基础整顿；加强产品设计、工艺文件标准化管理；细化原材料消耗、工时、资金占用、设备台时定额管理；规范企业生产期量标准；加强客户资源信息管理；细化成本费用及价格管理；加强业务流程及角色规范管理。3．改进管理、决策方法。实现信息资源规划、各子系统的数据集成和数据库全局共享；建立企业基础信息结构，包括集成的信息网络和全面统一的数据交互格式；齐套库存管理及分析；过程消耗成本核算；赊销风险控制及客户资源管理；主生产计划、物料需求计划、订单管理的集成应用；分产品的实时成本核算；快速报价；利润预算及盈亏平衡分析；在线多维数据分析，支持决策应用。4．以企业资源计划为规范，系统提升企业管理，支撑企业进行系统进化，形成透明、开放、协同、规范、精益的企业文化。（六）实施内容1．采购管理。依托信息系统支持，及时传递生产系统的需求，并通过与物流系统的信息集成，迅速对生产的需求做出快速反应，保证生产物料的齐套性。企业资源计划系统根据生产计划，提出生产的需求计划；生产系统可以根据物料计划查询原材料和零部件的齐套情况，提出采购计划；依托企业资源计划系统的信息集成，建立完善的供应商管理体系；将供应商的交货期、物品质量等信息作为供应商评价的依据；把供应商评价结果同采购份额分配、付款政策结合起来；建立采购周期、经济批量、安全库存等基础管理的信息库，为及时保障材料供应提供依据。2．销售、库存和生产系统。生产计划是指导企业生产活动的纲领性文件。为了保障生产计划的实施，同时会产生物料采购计划、外协件计划、车间作业计划、设备使用计划、工装模具计划等一系列配套的计划。生产计划与这些计划是纲和目的关系，纲举才能目张。3．成本管理。对生产成本进行计划、核算、控制和管理，建立科学成本预算方法，并与事中成本分析相对比，使预算逐步科学、准确，为公司决策提供有用的资料。4．应付管理。应付款子系统主要管理企业在经营过程中与供应商发生的各种往来款项，有效地帮助企业管理者掌握资金的流向，通过监控付款情况来控制企业资金的流出，形成流动资金的良好循环。应付款子系统基于采购活动的发生填写发票、税金和采购费用，也可以直接调用采购子系统生成的订单。发票金额与入库物料的分摊，可以确定入库物料付款情况。发票过账后生成应付款台账，付款单与应付款台账进行结算，确定已付款金额和未付款金额，同时可处理预付款。为了实时掌握企业未来的资金流出情况，系统还提供丰富的查询统计功能，并与采购子系统、账务子系统集成使用。5．应收管理。企业通过对企业资源计划系统的应用，实现财务部门与销售部门间数据的共享，在网络上完成数据信息的交流；财务部的应收账款将以销售部门的销售发票为依据进行登记；应收账款按往来户进行归集。收款、销售发票有据可依，明确业务来源。回款结算时可以指定到每一笔应收款，使应收账龄、预收账龄反映及时、准确，不但可以进行应收账龄、预收账龄分析，还可以进行回款账龄分析。四、结论*9，企业资源计划系统的实施不但是一种管理方法的引进，更是一个全员参与的意识创新和机制创新，是一个庞大而复杂的系统工程。其实施要量力而行，与企业的需求和管理水平直接相关，不是所有企业都适合。第二，企业资源计划系统的实施是企业一把手工程，必须要决策者直接参与，才能持续推动下去；要严格遵循“长远规划、分步实施、效益驱动、重点突破”的原则，做好规划，有层次、有步骤、有目标、按阶段循序推进，不能急于求成；要有一个强有力的组织保障，明确具体目标，责任到人，确保项目成功。第三，企业资源计划项目技术上的风险小，主要的风险集中在管理层面。所有软件都是基于角色的定义和流程的规范。因此，不仅是技术变革，而且是管理创新、思想创新。企业资源计划系统涉及面广，不仅要投入大量人力和物力，还涉及到企业的组织机构、管理体制、工作方法和管理基础等一系列重大变革。从某种意义上讲，信息化建设就是对企业的人、财、物力资源及产、供、销环节在信息处理、工作方式、管理机制和人们的思想观念、习惯等方面进行的一次大的创新和变革。第四，企业资源计划系统实施，数据是关键。三分软件，七分数据，要做到“三个到位”：数据到位、培训到位、考核到位；“一个确保”：确保新旧系统平稳衔接。

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企业管理信息信息技术对企业发展战略的作用是什么

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